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从企业文化建设走向企业文化管理

作者:金水浏览次数: 日期:2010-03-07

企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语,一剂良药。企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设,好象就是落伍,就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设,而少有人谈及企业文化管理!那么,什么是企业文化?什么是企业文化建设?什么是企业文化管理?如何由企业文化建设走向企业文化管理?

一、什么是企业文化?

(一)企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的,被大家认为有效而共享,并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时,学得的一组共享的基本假设,因为它们运作得很好,而被视为有效,因此传授给新成员,作为当遇到这些问题时,如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

(二)企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的,所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨;

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的;

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的;

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设?

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程,重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上,是基于策划学、传播学的,认为企业文化是一种策划和传播,是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是(一个企业的例子):

1、早会 早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。

4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。

7、故事 有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人,引进新文化 引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理?

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号,重执行轻选贯。突出“管理”,是基于管理学、组织行为学的,认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么?

企业文化管理企业文化建设

管理学(组织行为学)传播学、策划学

基于持续价值和系统价值,基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体 内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题,解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层 基于企业管理个性,梳理提升,规划管理活动关注管理外宣,策划活动 重在管理重在建设 重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理?

企业文化管理是基于企业管理的,其涵盖了企业文化建设。那么,如何由企业文化建设走向企业文化管理?

(一)由策划走向系统提升价值 企业文化管理不是策划,企业文化本身就有,其是解决问题的,是解决问题背后问题的,是系统提升价值的。

例:改进价值创造:人力资源部

1、确定价值驱动要素 找出关键价值驱动要素:

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素;

※将促进组织成长作为激励目标;

※用成本效率衡量事务性服务,但不作为促进组织发展的衡量指标;

※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态,人力资源部是一个组织变革和成长的工具;

※充分了解公司的业务; ※让人们更多的关注您在写作与创造方面,而不是控制方面的事务性活动;

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准,帮助组织不断成长;

※设计合理薪酬方案; ※理解公司战略;

※不要局限的看待培训;

※用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化,改进实施速度,并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来;

※消除公司里表示地位的标志,在员工中建立一种社团意识,让员工更多的感到爱护。

(二)由落地走向生根 中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象:

一是企业的理念很时髦、很先进,在天上飘,但企业家和员工的行为在地上爬,企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症;

二是员工心理契约的天然缺乏,导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地,更没有深植,仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统,同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼,员工职业化程度低,企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏,导致企业内部交易成本高。 它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去,并把制度建立在心理契约的基础之上,使员工行为从他律走向自律,不但企业文化落地,更要生根到员工的心里,生根到员工的行为上,使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

(三)由建设走向管理 进入新世纪以来,企业文化的新一轮热潮已经掀起,但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中,往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象,只重视企业理念的创新,求新奇、求美感、求震撼,而忽视了理念背后的管理支撑,离开了企业改革发展的实际进程,离开了解决问题和问题背后的问题,就不成其为理念,只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化,已经取得了一些成绩,然而,基于一些策划的企业文化建设,无法进行文化管理,更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观,核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准,员工以此与企业形成一种心里契约,即员工认同企业的共同愿景和追求,将个人目标与组织目标结合在一起,主动承担责任并进行自主管理。同时,一旦将文化融入企业的日常管理,文化又是一种理性管理手段,它是企业实现功利目标的一种理性选择,如,在战略上规定了企业做什么,不做什么;在理念上确定了企业提倡什么,反对什么;在价值观上明确了追求什么,放弃什么。

所属类别: 公司新闻

该资讯的关键词为:企业文化 

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